2014年三亚MBA联考管理辅导：案例分析，希望为考生复习提供帮助。

一、红光百货有限责任公司

　　红光百货是一家有限责任公司，与该市其它几家大型百货相比，硬件条件比较差，经营面积和内部设施都处于劣势，但其经营策略是注重宣传，使其仍实现销售额、利润排名第四、平米销售额与利润以及人均销售额与利润等排名第一的好业绩。

　　公司成立初期员工士气很高，待遇很好，尤其是职能部门经理与商品部经理，但随着公司的发展，也暴露出一些问题：

　　1、商品部经理权限太大。红光百货有限责任公司高层领导分权过度，使商品部经理集商品采购与销售、商品部的人、财、物权于一身，这虽然便于商品部的有限资源得以更有效的利用，但是这种权力的安排不利于部门间的协调，管理难度大，也可能会出现商品部根据自身的利益来选择供应商的问题。

　　2、内部考核过分重视利润、销售额等量化指标，忽视对相关指标的考核，缺乏管理与监督。公司在对商品部进行考核时，将毛利率(额)、费用率(额)、利润率(额)、销售额、融资额等量化指标作为基本考核依据，对由此可能引起的商品部经理为完成业绩指标或利益驱动而产生的“寻租”、“以次充好”等问题。

　　3、部门职责不能落实。

　　(1)业务部的职责之一是审查商品部与供应商的合同签订过程、对合同的审查与管理，并代表公司与供应商签订合同。但其对商品部选择供应商采购合同的过程审查过于形式，合同审查成为合同登记。

　　(2)质量监督部与消费者权益部没有对每一批商品进行检查，且不能很好处理顾客投诉，对公司货源质量与顾客满意度产生不利影响。

　　4、财务部门职能双重失效。商品部的财务人员属双重管理，既属财务部管理，又属商品部管理，工资由商品部发放，实际对商品部经理没有起到监督作用。

　　5、管理错位。商品部将对营业员的管理这种本属于自己的责任完全转给了卖场管理部，将卖场管理部的罚单向营业员进行转嫁。

　　6、人事管理缺位。红光百货是一家有限责任公司，人事任免权应归公司总经理所有，但实际商品部经理拥有该部门的人事任免权。

　　7、商品部薪酬分配不透明、有失公平，员工激励不够。

　　(1)营业员与业务员的奖金差距过大，考核不公平，对一线员工的积极性有不利影响。

　　(2)员工应得与实际所得有差距，商品部经理克扣部分工资与奖金。

　　(3)一线员工没有进货权与退货权，影响柜组长工作积极性。

　　8、供应商意见较大。供应商反映红光百货有限责任公司资金实力和价格优势小、资金回笼慢、广告费用太高，供应商的利益得不到保证。

　　改进办法：

　　1、目标导引下的适度集权与分权

　　红光百货有限责任公司由于制度上的缺陷导致商品部权限过大，在商场运营过程中的供应商选择、人事任免、奖金发放等集中在商品部经理一人身上，易产生依据个人好恶评价员工现象，难以体现公平。为使公司有效地运转，应根据实际需要来决定集权与分权的程度。对权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。正确的处理好集权与分权的关系，是实现管理有效性的重要组成部分，公司管理者应注意把握好集权与分权的适度。

　　2、提高一线营业员与柜组长对进货、退货的发言权，因为他们是商品最直接的了解者，这样也有利于提高他们的工作积极性。

　　3、完善绩效考核体系，培育员工积极性

　　考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评估员工的真实工作绩效。绩效考核应与员工和企业共同成长，以有力于促进目标一致、利益相容为目标。

　　4、实行科学管理，推行标准化、简单化、专业化。商业管理水平的高低集中体现在标准化、简单化、专业化的程度上，简称3S原则。红光百货有限责任公司必须根据自己的战略目标制定标准操作程序，如人员招募程序、人员发展规则、采购原则、防损程序、收货程序、商品陈列原则等，既能体现商场的专业化水准，又能使每位员工都清楚自己的职责，百分之百执行营运标准和程序。

　　5、重视培养人才，提高企业整体素质。红光百货有限责任公司对人才的培养要建立一个周期的、稳定的制度，赋予一线员工相应权力，如进货权与退货权、支持自我培养，采取培训提升、分散管理、严格监控等等。总之，有效实行人才培养制度，有利于员工素质的全面提高，培育员工的团队精神。

　　6、找准市场定位，进行差别化经营。差别化战略是回避直接竞争的基本手段，它包括价格、产品、服务、形象等。面对竞争对手，红光百货有限责任公司在市场定位时要体现出差别化，根据自身情况和具体环境制定明确的目标市场和经营决策。

相关推荐：

工商管理硕士好就业吗?

2015年海南MBA/MPA双证班考前培训报名中